摘要：与团队的其他 研究 不同，本文不是着眼于单个团队，具体研究一个团队的构成、内部管理等 问题 ，而是在对核心能力结构划分的基础上，从单个团队的外部，从组织的角度，研究团队的类型和组织对团队的管理，希望通过这种研究，加深对团队结构组织的构造和管理的认识。
关键词：组织；团队；依附团队；独立团队
一、引言
传统 企业 组织内部通常都以职能部门作为其运作经营的独立单位，形成自下而上的层层汇报以及自上而下的层层指挥。这种结构虽然有利于企业各职能部门的独立运作和管理，但却不利于企业业务流程运作的完整性。各职能部门间的封闭式管理会导致企业业务流程的脱节和不连贯。此外，这种模式也容易引起各职能部门间因各自利益所得而互相推诿、互相推卸责任情况发生，企业组织亟待创新。
企业组织创新过程是一个复杂的系统过程，涉及众多的因素，但不管是其中那一项，都是一个对其生存环境的适应过程，以达到有效提高组织的绩效。“环境因素选择组织特性，使组织与其环境能最佳地匹配”（Aldrich和Pfeffer，1976）。环境因素决定组织形式。互联网可以在几秒钟内把用户的个性化需求告诉企业，但是企业能否在最短时间内满足消费者个性化需求，这往往取决于企业内部的生产能力和组织结构，柔性化的生产线和组织结构保证了客户的个性化需求。所以，近年来很多企业通过建立跨越职能部门、层级边界或者组织边界的工作团队，打破原有的垂直分工体系，形成从供应商到最终用户的完整业务流程。这种柔性化的组织构造不仅改变了组织的构造和运作方式，而且在根本上正在促进组织的转型。
团队运作模式的 理论 在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后逐步建立起来，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体（斯蒂芬·罗宾斯，1994）。我们现在讨论得很多的有不同的命名的新型组织，如：普瑞斯等人称之为“虚拟组织”；彼得·德鲁克则称它为“ 网络 组织”；彼得·凯恩称之为“关系组织”等，但现有理论很多都是描述了（甚至是设想）新型组织的运行方式，至于如何构造这种组织，很少涉及它的团队基础特性。因而和团队的其他研究不同，本文不是着眼于单个团队，具体研究一个团队的构成、工作 方法 及内部建设等问题（团队管理的传统研究 内容 ），而是从单个团队的外部，从组织的角度，研究组织对团队的管理。通过这种研究，实际加深对团队基础组织的构造和管理的认识。
二、团队的类型
在 分析 团队结构组织的构造之前，先对组织中存在的团队类型进行区分。核心能力理论的一个基本观点是，企业在本质上永远是一个能力体系，积累、保持和运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定性因素。根据企业所拥有各类能力的交易性质，即是否可以在市场上具有独立交易的可能进行划分，可以成为独立交易对象的能力称为功能性能力，不能成为独立交易对象的能力称为结构性能力。结构性能力不具有提供市场可交易产品或服务的能力，因此必须和互补的结构性能力结合，进行“捆绑式销售”成为功能性能力，方能交易。而一般功能性能力由两个或以上的结构性能力构成，如：企业核心技术能力由R&D能力，产品和工艺创新能力等构成。在此基础上，把团队分为两种：仅具有结构性能力的团队，称为依附团队；具有功能性能力的团队，称为独立团队。
三、独立团队内部和独立团队之间的结构
20世纪80年代以前，企业 发展 的主流是多元化经营，出于对市场需求风险的分散性规避，倾向于不关联性多样化。但是80年代以来，“回归主业”的呼声响彻了整个企业界，IBM、AT&T等世界级企业集中精力于它们擅长的核心业务活动与领域，对其它非核心或外围业务活动的经营采取了诸如放松管制、减少投资、资产剥离直至从其它企业外购等方式去实现。上述变化是企业形态的单元化和企业层次上的能力分工的过程，使具有独立法人地位的企业缩小为具有明确核心能力的单一能力元和具有专门功能的单一功能体，比如：功能专门化为营销功能、制造功能、设计功能等。企业能力分工的结果是企业核心能力化，使企业最终成为具有特定的核心能力的单元性组织。这种单元组织的构造形态应该是怎样的？企业核心化后的单位组织在构造形态上比较理想的就是独立团队。如：贝塔斯曼公司有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度。
1． 独立团队内部结构。依附团队因为没有市场行为能力，不可能成为独立的组织，仅能作为组织内相对自主管理（或运作单位）而存在，所以必须群聚起来，共栖而生，形成具有专门性功能，具有市场竞争、交易的行为能力，故而可以认为独立团队是依附团队的紧密型群体（这里的“紧密”一词具有类似于一体化的含义）。在一个独立团队内，依附团队是独立团队能力形成必不可少的构成部分，因此，任何一个依附团队的缺失，都会使其他依附团队失去形成功能性能力的可能。因而，依附团队的能力，彼此互有很强的专用性（特质性交易）；另外，要形成功能性能力，这些依附团队的能力都是经常交易的对象（经常性交易）。所以其规制结构表现为统一规制。如图1所示。
依附团队之间通过信息网络平台达到依附团队的互联、协调，达到工作整体配合的要求，而协调中心的主要职责在于监视团队的整体运作情况，保证各团队的行为和独立团队远景、战略、目标以及理念和价值观相一致。另外，作为独立团队的协调中心，要对市场行为负责更多的职责，因为依附团队没有市场行为能力。
独立团队作为一个功能性能力元，具有市场竞争、交易的行为能力及组织所具备的其他能力，可以提供单位产品和服务的单位规模，而在其中，单位功能能力（表示为CIT）就会出现这样的比例构成：
ICIT=∑Ki×Ai。其中：Ki表示第I类结构能力的单位数，Ai表示第I类结构能力，K＝1，2，3，…；i =1，2，3，…。比如：假设一单位功能性能力有三类结构性能力构成，且K1＝1，K2＝3，K3＝5时，表示单位功能性能力中含有1单位结构能力A1，3单位结构能力A2，5单位结构能力A3。由于每个依附团队拥有一单位结构性能力，所以在该例中，对应的一个独立团队是由一个具有结构能力A1的依附团队（表示为T1）、三个具有同样结构能力A2的依附团队（分别表示为T2，T3，T4）、五个具有同样结构能力A3的依附团队（分别表示为T5，T6，T7，T8，T9）构成。
一个独立团队内部的多个依附团队之间的关系有两种。① 能力互补关系：如T1、T2（或者T3，T4）和T5（或者T6、T7、T8）之间。能力互补的结果是形成较完整的功能性能力，从而使整个集合具有市场交易的能力，如来自于市场营销、产品设计、工艺设计、制造、质量监测等部门的具有不同能力的人组成产品研发团队，成员之间的技术、技能、技巧能够互补，并且能独立地完成某一产品开发任务。② 扩增关系：当一单位结构性能力不足以和其他结构性能力匹配成一单位功能力时，就会出现扩增关系的团队，如上例中的T2、T3和T4之间，如在产品设计时引入多个设计人员进行并行开发。因为扩增关系的团队都拥有相同的能力，提供相同或类似的服务，其结果则是提供同类的产品（服务）的能力扩大、增强，以适应独立团队能力匹配的需要。
2． 独立团队之间的稳定集合。独立团队是组织核心化的结果，功能具有专门性、单一性的特点，适合于一定的服务方向，它是由核心能力的专用性特质决定的。而形成最终产品并提供给客户却需要多种功能的配合，独立团队须借助于合作方提供的交易的产品（服务），比如：制造团队要和市场营销团队合作，另外，制造团队本身也要依据制造的工艺特性与其他制造团队合作。合作产生于两类需要：（1）能力互补的需要。因为独立团队是功能专长、功能单一的组织，本身缺乏完整的市场运作功能；（2）能力扩增的需要。因为独立团队是单元性组织，仅具有单位能力，当不足于能力规模需要时，必然要与同类能力的其他独立团队合作，此时形成一个稳定的集合，如下图2所示。
下面举例说明独立团队集合形成问题。（1）假如在某个服务方向上，提供消费阶段前的完整产品或服务需要三类互补的功能性能力，分别是CIT1，CIT2，CIT3；（2）再假设单位规模的独立团队集合生产（服务）能力（表示为CST）所需三类功能性能力比例构成是：1CST＝1CIT1＋2CIT2＋3CIT3 （系数1、2、3表示能力单位数）
这样，独立团队集合中共包含6个独立团队：IT1——拥有能力CIT1；IT2（IT3）——拥有能力CIT2；IT4（IT5、IT6）——拥有能力CIT3；其中IT1、IT2（或IT3）和IT4（或IT5、IT6）之所以紧密地结合在一起，是因为它们在能力上互补且构成最基本需要；而IT3（或IT2）和IT5、IT6（或IT4）之所以也紧密结合在该集合中，这是因为它们分别是为扩增CIT2和CIT3到基本倍数需要的团队，缺少其中任何一个，单位CST都不足以形成。
这些各具互为异质能力的独立团队，少了任何一个就无法形成完整的业务能力，故而彼此之间具有互补性。而且稳定集合是为了完成单位业务而形成的，因此，彼此间的能力交易为经常性的（经常性交易）。但与依附团队不同的是，独立团队具有功能性能力，虽对一个业务能力而言，彼此互补，但市场可交易程度高（交易成本低），市场存在大量的替代性团队，所以，专用性程度不如依附团队那样高，呈适中程度（混合性交易）。所以，它们之间采用双边规制。
