[摘要]我国现阶段人力资源管理模式可以从人力资源管理的角色与活动、人力资源管理有效性的衡量、评价人力资源管理职能有效性的 方法 、改善人力资源管理的有效性进行衡量。
[关键词]人力资源；管理模式；描述
1、人力资源管理有效性的衡量
人力资源管理职能的战略决策过程要求对现有人力资源管理职能的有效性有一个清楚的了解。这种信息对人力资源管理的程序、制度以及人力资源管理人员需要改善哪些技能等方面的决策提供了一个有力的基础。通常情况下，那些长期较深地陷入事务性活动之中的人力资源管理职能，往往不仅缺乏 艺术 地履行传统人力资源管理活动所必需的制度、程序以及技能，同时更不能对组织的变革做出贡献。这样，对人力资源管理职能的有效性所进行的诊断就能够为人力资源管理职能的战略性管理提出非常关键的信息。此外，对人力资源管理职能的有效性进行衡量还能够带来以下两个方面的收益
（1）推销人力资源管理职能，对人力资源管理职能的有效性进行评价本身就向其他管理人员表明，人力资源管理职能确确实实是作为一个整体的整个 企业 的，并且正在努力为组织的经营、生产、营销以及其他职能提供支持，关于成本节约和收益等方面的信息对于向内部顾客证明人力资源管理实践确实为企业的利润做出了贡献也是十分有用的；
（2）提供解释性证据，人力资源管理职能的有效性评价有助于说明人力资源管理职能是否实现了它的目标并且有效地利用了它的预算。
2、评价人力资源管理职能有效性的方法
（1）审计法。审计法的重点是审查各种人力资源管理职能领域所产生的结果，它通常会搜集一些关键性的指标(如人员配置、公平就业机会、报酬、福利、培训、绩效管理、安全、劳工关系、接班计划等)，同时对顾客满意度进行衡量。人力资源管理职能的一个重要客户就是自己的雇员。雇员与人力资源管理部门直接、间接打交道最多，因此利用雇员对人力资源管理职能有效性进行评价是一种有效的手段。但是，仅仅从雇员一个方面来对人力资源管理职能的有效性进行评价有其弊端，雇员常常并不是从对企业有利的角度来回答，而是从对自己有利的角度来回答 问题 。因此，美国许多企业都已把对高层直线管理人员的调查作为对人力资源管理职能的有效性进行评价的一种更好方法。高层直线经理可以从战略的高度看到企业的人力资源管理系统与实践是如何在对雇员以及企业的整体有效性发挥 影响 的。此外，这种做法还有利于明确企业人力资源管理人员对于本职能有效性的看法是否与他们从事直线管理的同事看法一致
(2) 分析 法。分析法的重点主要有两个，即考察某一特定的人力资源管理规划或实践是否达到了既定的效果:估计某项人力资源管理实践所可能产生的 经济 成本和收益就培训而言，对某个培训项目进行评价是弄清楚该培训计划是否起作用的基本战略之一。通常情况下，在对该项培训计划的整体有效性进行评价的时候，我们所感兴趣的是该计划所带来的变化大小。第二个基木战略就是在把与该培训项目相关的所有成本都考虑在内的前提下，对该培训项目的货币价值进行评估，在运用这种战略时，我们并不关心它到底带来了多大的变化，而只是关心它的货币价值(成本和收益)如何。
3、改善人力资源管理的有效性
3.1人力资源管理职能有效性的改善往往就集中在这一金字塔的两个方面。
首先，在每一种活动内部，人力资源管理职能需要改善它在履行每一项活动时的效率和有效性。其次，人力资源管理还需要尽可能地减少事务性工作(以及某些传统工作)在自己的丁作中所占的分量，而把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加价值的变革性工作。组织结构(工作报告关系)以及工作流程(通过业务外包和信息技术、的重新设计会同时有利于上述两个方面目标的实现，通过结构重组改善人力资源管理的有效性。
传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价、劳工关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。然而，由于人力资源管理职能已经真正开始从战略上对企业的有效性做出贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高级管理层的一部分了，因此人力资源管理职能的内部结构也就必须做出重新安排了。最近美国比较通行的人力资源管理职能被有效地划分为:专家中心、现场人力资源管理群体及服务中心。专家中心通常由招募、甄选、培训以及薪酬等传统人力资源管理领域中的职能专家所组成，他们的主要任务是在建立和开发适用于组织的人力资源管理体系和管理实践中充当顾问。现场人力资源管理群体由一般性的人力资源普理工作者所组成，他们被分派到企业的各个部门中，他们通常有着双重的报告工作关系，既向业务部门的直线管理者报告工作，又向人力资源管理部门的领导者报告工作。服务中心则是由那些需要确保日常事务性工作能够在整个组织中得到有效完成的那些人所组成。这些服务中心通常通过信息技术的运用来有效地为雇员提供服务。